稳中有进，变革创新，扩大影响

3、变革中提升影响力。

2019年，客流量3000万+，举办了超过70场的创新营销活动。无论是邵东宝庆里项目的品牌发布会，还是株洲大汉悦中心的沉浸式时装大秀，邵阳大汉悦中心的开业潮流派对，或者是四线小县城桃江大汉假日广场的读书节、婴童节、暖冬节、美食节等，无论哪场营销活动，我们都以创新者的姿态在当地引领了潮流时尚生活。

2019年，我们内外兼修，增强了行业影响。对外，我们加强了交流交互，成为中购联的常务理事单位，同时获评了湖南十佳商管公司；对内，我们强抓品质，怀化大汉龙城兴龙府被评为湖南省四星级物业服务项目，石门大汉物业被评为物业服务行业的优秀企业，石门大汉新城被评为示范小区。 

攻坚克难，更新自我，亮点频出

2019年，面对各种挑战，我们各个项目也在不断更新自我，给大家呈现了非常多的亮点。

1、商业板块

      株洲大汉悦中心，引进了头部网红品牌文和友，同时联合社区积极开展商圈党建工作，促进商圈繁荣；

      溆浦和吉首两个项目虽然地处偏远，项目规模小，多年以来始终有空场的痛点，但2019年，我们实现了满租；

     桃江项目资产沉淀多，历史包袱重，遗留问题多，在预算非常有限的情况下，桃江项目加强异业合作力度，全年举办了超20场的异业营销活动，几乎每半个月举行一次活动，很好的实现了稳商富商的目标。值得一提的是，在桃江团队攻坚克难、不折不挠的努力之下，桃江项目取得了行政诉讼胜诉的成果，为集团以后的招商引资合作保障方面，打下了有利的基础；

永顺物业，秉承着贴心服务每一天的服务理念，广受好评，获得永顺电视台的报道。

绥宁物业，绥宁团队多措并举，在过去非常艰难的局面之下，将收缴率从7%提升到了77%；

石门项目，在做好基础物业服务的同时，创新性地提出了“四点半学”和“宠物便便屋”的增值服务，获得了优秀小区和优秀企业的称号。

物业板块在2019年交房项目达到了13个，交房面积近200万方。

除了硬指标的进阶以外，特别值得一提的是，2019年11月份，通过组织合并和业务整合，我们商管集团的业务呈现了商管和物管双轮驱动的新格局，团队从不到500人的营级一跃成为超过1000人的团级单位。

以上这些工作都为我们2020年的轻装上阵和扬帆远航打下了非常好的基础。

2019年已经过去了，2020年已经来了。

未来我们的方向在哪里，我们要去向何方呢？

蝶变共创共赢既是我们的举措，也是我们的目标。

我们期待着通过整个大汉商管集团全体伙伴们的共同努力，在我们团队倍增的基础上，在不久的将来，实现规模倍增，业绩倍增，走进资本市场。

目前我们的管理面积超过了600万平方米，我们的项目已经遍布湖南省的16座城市，项目数达到21个。

知己知彼，百战不殆。从产品、运营和客户三个维度对比行业标杆，产品和运营维度是我们的优势所在，客户服务能力具备较大的提升空间，未来我们要从产品、运营和客户三个维度继续全面发力。

我们的目标是：通过大家的努力，通过公司的变革，三年内成为省内领先的管理公司；而我们的三年规划是：2020年要实现4亿+营收，2021年实现8亿+营收，2022年营收达到18亿+。

为了三年目标达成，在本次控股组织的管理共创期间，通过我们的管理层广泛参与和讨论后确定下来了我们的三年经营策略。

在这三年行动计划下，具体到2020年，我们究竟要完成什么样的任务呢？

一是稳步提升客户满意度。

二是营收要同比增长45%；

三是利润要同比增长27%；

这样一个任务，我们怎么完成呢？

在总部层面来说，我们重点从四个方面展开工作。

第一组织变革，做平台型的组织。

我们组织变革的方向是干掉过去的层级型组织，组织属性不再是层级、控制和管控，我们要构建的是开放、协同和让员工能更乐业的平台型组织。小前台、大中台和强后台的这三台模式可能大家听得比较多，无论是哪种台，能高效保质的解决问题的才是好台。

那么围绕高效保质解决问题，我们要做的工作是什么？毫无疑问，第一个着重思考解决如何提升前台载地部队敏捷作战能力。首先是授权清晰的问题；第二个是如何最大限度的激发团队中每一个人的积极性和潜力的问题，我们马上要做的是修订授权体系和变革绩效体系，让大家有奔头，有冲劲和想法去打硬战和大战。

其次，中台和后台如何定位，以及期望他要输出什么能力的问题。我们的思考是中台和后台是赋能前台，要做好前台的粮库、武器库和智库，大中台核心要做的是前台做起来比较难的，需要公司投入资源比较多的，需要高位协调的战略事项，比如说产品研发、联发品牌招商、项目拓展以及IP式创新型营销活动，后台核心要做的是能让前台和中台共享的基础性的资源和基础性的工作，比如人力资源、财务、数据、设计、招采和成本等可以共享的基础性的事项，这样能够让前台和中台更聚焦，这是我们组织变革的目标。

第二大举措是管理数字化。

数字化是整个大汉集团管理共创的目标，为什么要数字化？因为我们有一个非常好的蓝图，我们希望大家通过共同努力，三年能够成为省内领先的企业，我们团队能够成为省内优秀的团队，我们每个人能成为省内行业内最牛逼哄哄的个人。

达成目标的基本点在于如何提升我们整个团队的作战能力，作战能力考验的是找靶子、拓资源的能力以及快速、准确的决策力。无论是找靶能力，还是打靶能力，有一个基本前提，首先是要具备能够广泛的、快速的、准确的获取信息的能力。

遗憾的是，我们现在管理了超600万方的资产，我们有21个项目，我们为数据投入的人力、物力和财力都是非常多的，我们多个系统并行，然而我们的数据依然是孤岛。面对这样一个现状，数字化已迫在眉睫，这是我们2020年必须下决心，花力气去解决的痛点。

所以2020年，我们总部预算了**万来做这个事情，我们一定要实现业财一体化！数字化核心要解决的问题是让我们的管理活动、业务活动、大活动、小活动，实现可见和可预见。实现数字化后，我们的招商龙虎榜再也不用浪费总部招商人员的时间来进行人工统计分析了，我们通过“悦客管”小程序，可以实时呈现招商龙虎榜，而且可以实时分析从拓客到看场到洽谈到签约各环节的效率和质量，为工作优化提供科学依据。 

第三个举措是服务精细化。

服务听上去有点老生常谈，但是作为一个管理公司，不谈服务谈什么。

      服务是管理公司的立司之本，是否具备良好的客户服务意识和客户服务能力是企业可持续发展的根基。

提升服务能力，除了提升产品品质和专业化能力以外，其实最关键的还在于我们在座的大汉商管集团的中流砥柱的每一位伙伴，我们有没有像我们优秀的企业华为所具有的“服务之心”：宗教般虔诚的待客户之心、亲人般关怀的待员工之心，以及朋友般理解的待合作方之心。因为服务能力不是某一个人的事，他是一个系统能力。不被善待的员工，很难相信他能真诚的善待客户；不被尊重的合作方，如外包的保洁公司/维保公司，很难确保我们的产品品质。

2020年，大家领回去的目标责任书之中，指标非常少，5个，综合型项目可能有6个，其中的核心指标之一是客户满意度，考核权重较高，我们希望大家聚焦客户满意度的提升。

最后一个举措是团队高能化。

目前我们有1000+员工，从学历和年龄分布来看，我们是一支成长潜力巨大的团队。团队成长是企业最大的财富和核心竞争力。

通过之前的员工满意度调查以及组织诊断调查，我们听到了团队进步的强烈呼声。2020年，我们大幅提升了培训预算，除了总部强抓的特训和外训项目以外，同时我们还会加强各个部门和项目单位的培训服务支持、检查优化工作。

用培训来提升团队，帮助团队成长是硬的措施。但团队能否快速成长，依然还在于软措施方面，主要有两点：一是在座的各位中流砥柱，大家自己是否有强烈的进取心和成长欲望。我们永远叫不醒一个装睡的人，我们每一位管理者都要以时不我待的使命感挑战自己和提升自己，建立成长性思维，与时俱进。其次是我们每一位管理者还要树立“培养优秀人才、帮助团队成长”为第一要务的意识，大家要有分享和利他的共识。2020年的目标责任书中，我们在“学习与成长”维度只保留了一个指标，那就是员工满意度。我们相信，员工的获得感和成就感提升了，就有满意度的提升。